锐意改革 走出困境  推进连锁 促进发展

----通化县供销社

近年来，我们通化县供销社本着为“三农”服务的宗旨，站在全面建设小康社会，繁荣农村经济的高度，按照总社提出的用现代流通方式改造传统经营网络的工作思路，在大力引进现代流通方式、积极进行体制机制创新、重新整合基层网络资源等方面进行了有益的探索和尝试，现将情况汇报如下 ：
一、靠改革走出困境
通化县共有15个乡(镇)，160个行政村。计划经济时期，供销企业发展到33户，职工近两千人，村村都有供销社的网点。进入九十年代以后，供销企业由于体制不顺，机制不活等原因，逐步陷入了经营萎缩，包袱沉重资不抵债的困境。截止到九八年统计，全系统银行负债1.1亿元，资产负债率达到300%以上，村级分销店只剩下40%，企业连年亏损，退休职工开不出工资，已经到了名存实亡、难以生存的地步。在这种情况下，我们大胆改革，经与金融、劳动、社保公司等有关部门反复磋商运作，对扭亏无望的11户直属企业依法实施了破产，对2户直属企业和3户基层社进行了整体转制，彻底解除了800多名在职职工的身份；采取以资抵债，重新购买的方式，用512万元的代价甩掉了所有的银行债务；重新理顺了保险关系，企业全部由县级统筹转为省级统筹，从2001年10月份开始，系统所有退休职工都能按月足额领到养老金；经过争取2002年7月县社机关经费全部纳入财政预算，解除了机关干部的后顾之忧。目前通化县供销社还有企业20户(3户企业17户基层社)，农村经营网点187个(其中村一级网点87个)。通过一系列的改革，不但卸掉了债务和人员包袱，还保住了大部分资产和经营网点，使企业轻装上阵，走出低谷，为今后的发展奠定了基础。
二、 靠服务凝聚人心
经过改革的阵痛，在站稳脚跟之后，下一步应如何发展经过认真的思考，我们将网点建设做为工作重点。这一想法是由我们的县情决定的。我们通化县地处吉林省东南部，分布在通化市四周，是一个人口不足25万，八山半水一分半田的山区小县，没有大的农业产业。县城快大茂镇人口不足5万，距市区19公里，历史上与通化市三分三合，原来供销系统的几大公司全在市内，经过几番折腾 ，地盘与资产已被呑食殆尽，没有任何发展空间。历史给我们留下的和我们经过努力所保有的最大遗产就是散布在农村的经营网点，要想把供销社的大旗扛下去，只能在网点建设上做文章。
上世纪九十年代以后，基层供销社尤其村一级供销社基本上实行了以家庭为单位的租赁承包。由于改革不彻底，长期以包代管，业务上互不联系，加之经营者素质差异，各网点发展极不平衡，一半以上经营萎缩，效益下滑。与好的业户相比差距主要表现在三方面：一是经营设施陈旧，给人的直观印象哪破哪是供销社；二是经营者思想僵化仍然停留在计划经济独家经营的幻想之中，为众多的个体业户与其争夺市场感到愤愤不平、怨天尤人，缺乏市场和竞争意识；三是效益低下，由于经营环境差、服务不到位等因素，不少分销店门庭冷落，有的已到了难以维持的地步。要重新整合好网点资源，占领农村市场，首先必须在增强经营者信心、增强系统凝聚力上下功夫。为此我们从2003年开始，以村级综合服务站建设为载体，重点从四个方面开展了工作：一是以乡(镇)为单位组织所有网点的经营者到经营好的分销店实地参观学习。通过参观学习，使经营者的思想有了很大转变，既看到了自身的差距，也看到了今后发展的希望，学到了经验，树立了信心；二是要求基层社转变以包代管的做法，努力为各网点谋划经营之道，增加服务项目。对大宗商品以乡为单位联购分销，千方百计为企业创造效益；三是利用小城镇建设的有利条件，多方筹资改造资产，为经营者提供良好的经营场所；四是积极协调工商、税务、质监、公安等相关部门，加强市场管理、维护业户权益，为搞好经营创造宽松的外部环境。在我们的努力下获得了有关部门的理解和支持，工商部门不但为已整体转制的企业网点保留了集体身份，还为加入供销行列的两个个体业户办理了集体执照，在业务培训、税务征收方面，也都以乡(镇)为单位统一办理，既为各店组的经营者节省了时间，也为网点节省了资金，得到了各网点的认可和欢迎。经过三年的不懈努力，基层网点的面貌和经营形势发生了很大变化。首先是经营环境有了很大改善。各乡镇所在地的中心门市部基本上由原来的破旧平房变成了宽敞明亮的楼房，村级分销店大部分都更换了门窗，新打了地面，屋内粉饰一新，重塑了供销社的形象；其次是效益有了明显的提高。在创建综合服务站过程中，我们充分利用场所宽敞的优势大力开展“以百货迎百客”活动，各经营网点普遍加大投入，增加了服务项目和商品品种，既满足了农民所需，也增加了自身效益。第三是经营者的精神面貌发生了可喜的变化。由于我们竭诚为企业服务，既关心业户的经营又维护业户的权益，使经营者重新感到了集体的温暖，觉得事有人管了，困难有人帮了，和县乡两级供销社感情拉近了。由过去的冷面相对变成了笑脸相迎。2003年原光华供销社改制6个店组在脱离供销社个体经营一年后，又主动交纳管理费，重新回到了供销社的行列。去年我们三户基层社整体改制，所属的十几个分销店的经营者在与企业签定解除劳动关系的同时，又都与企业签订了接受供销社管理的合同，照样交纳管理费。这些都是我们真心为企业服务换来的结果，也是供销系统凝聚力、向心力明显增强的象征。几年的改革实践使我们认识到，增强系统的凝聚力是供销系统恢复元气、再图发展的重要基础。
三、靠连锁促进发展
网点健全是我们通化县的优势，那么如何利用和发挥这一优势，开拓新的经营项目，为农民提供更好的服务，为网点创造更多的效益，促进其快速发展壮大是我们努力破解的一个课题。2003年我们在巩固原有农资、烟花爆竹连锁配送的基础上，凭借点多面广的优势，成功与县种子公司达成了种子委托销售的合作协议。经过四年的运作收到了丰硕成果。全系统参与经营的网点由第一年的44个扩展到67个，种子销量由2003年的9万公斤增加到27.7万公斤，增长了三倍，手续费由第一年的3.9万元增加到24万元，增长了6倍，网点平均收入由889 元上升到3，600多元，增长了4倍，最多的一户，今年纯得手续费2万多元。与种子公司的成功合作不但给我们网点带来了直接的经济利益，还拉动了其它商品的销售，方便了广大农民，进一步扩大了供销社的影响，同时也使种子公司效益倍增，达到了互利双赢的效果。种子委托经营的成功运作，也使全系统的干部职工切身感受到了连锁经营的优势和长处，逐步增强了联合和合作的观念。今年我们又借被列为“万村千乡市场工程”试点县的契机，建立了农资配送中心，发展了80家农资连锁店，并与传波批发商场达成了日用工业品连锁配送协议，正式开始了日用工业品连锁配送的运作。
为了把连锁配送和现代化流通体系建设工作提高一个层次，在总结前几年工作经验的基础上，我们于2006年11月召开了全县所有网点负责人参加的连锁经营工作会议，会议以吉发［2006］30文件精神为指针，明确提出要把发展连锁经营、物流配送等现代流通体系建设做为我们系统今后一个时期体制、机制创新的工作重点。要求所有干部职工都要树立连锁经营的理念，用连锁经营的理念去管理和指导企业，用连锁经营的理念去谋划和拓展业务。
针对企业陆续转制，大部分经营网点的资产和职工身份已经置换，以往的行政管理机制基本失灵的实际，为了确保人心不散，网络不断，连锁经营健康发展，我们按照行政推动、市场化运作的原则，建立了连锁经营管理约束机制，即县社勾通衔接、配送中心联合、经营网点诚信经营的共同维护机制。县社、四个配送中心(种子、农资、烟花爆竹、日用品连锁)和各基层社共同签订管理协议。协议规定配送中心要严格履行服务承诺，各经营网点要诚信经营，如经营网点在一个方面不按规则办事，四个配送中心将联合取消其连锁资格，不再给其商品配送优惠。这个新的管理约束机制得到了配送企业、基层社、经营网点的普遍认可，对全系统现代流通服务体系健康发展起到了有力的推动和保障作用。
以上是我们在体制创新和现代流通服务网络建设工作中的一些探索和做法，有些工作还刚刚起步，与兄弟县(市)相比还有很大差距。下一步我们将在省社及地方党委、政府领导下，学习先进，取长补短，大力实施“新网工程”，努力建设农村现代流通服务体系，为社会主义新农村建设做出新的贡献。

二〇〇七年二月